«Эта машина сократила наши затраты на рабочую силу на 55%» – директор завода, Китай

Такая фраза, как «Сократить затраты на рабочую силу на 55%», быстро привлекает внимание. Я не считаю это магией. Я воспринимаю это как предупреждающий знак того, что из-за чего-то в операции каждую неделю происходит утечка денег. Большинство команд не теряют деньги в одном большом месте. Они теряют его в небольших местах: сверхурочная работа, которая продолжает расти, смены, которые не соответствуют спросу, повторяющиеся действия, выполняемые вручную, и новый персонал, которому требуется слишком много времени, чтобы стать полезным. Моя точка зрения проста: я никогда не гонюсь за сокращением рабочей силы только за счет численности персонала. Если я буду только сокращать людей, сервис упадет, а давление вырастет. Если я сокращу отходы, подберу рабочую силу в соответствии со спросом и улучшу рабочий процесс, бизнес сохранит больший контроль над заработной платой, и команда будет работать с меньшим стрессом. Что я меняю: 1. Я сопоставляю рабочую силу со спросом. Я смотрю на часы занятости, медленные часы и реальный график работы. Если магазин занят с 9 до 11 утра, я не сохраняю тот же размер команды в течение последующего тихого периода. Если склад получает большую часть заказов после обеда, я не нагружаю утром слишком много рабочих, а днем ​​- слишком мало. Менеджер розничной торговли однажды сказал мне, что график выглядит заполненным, но в неподходящие моменты пол по-прежнему кажется пустым. Проблема была не в численности персонала. Вопрос был во времени. Как только план смены стал соответствовать потоку клиентов, количество простоев сократилось. 2. Я контролирую сверхурочную работу до того, как она станет нормальной. Сверхурочная работа выглядит незначительной, когда один человек задерживается. Потом оно появляется снова. Потом это становится еженедельной привычкой. Я слежу за делом, а не только за дополнительными часами. Поздние утверждения, отсутствие запасов, медленная передача и плохое планирование — все это может привести к сверхурочной работе команды. Если я устраню причину, часы станут чище. 3. Убираю повторы. Многие затраты на оплату труда скрываются внутри работы, которая не добавляет ценности. Ручной ввод данных. Двойные чеки. Дополнительные звонки. Переписывание одной и той же заметки дважды. Мне здесь нравятся простые исправления. Одна общая форма. Один четкий контрольный список. Одно системное оповещение, которое доходит до нужного человека. Небольшие изменения экономят больше часов, чем долгие обсуждения. 4. Я тренирую команду. Человек, который может выполнять только одну задачу, создает разрыв каждый раз, когда он отсутствует или занят. Человек, который может справиться с двумя или тремя задачами, дает мне возможность перемещать людей туда, где они больше всего нужны. Это не значит, что все делают все. Это означает, что у команды есть резервная копия. Это сокращает пустые смены, поспешный прием на работу и сверхурочную работу в последнюю минуту. 5. Я очень внимательно слежу за оборотом. Текучесть – это проблема затрат на рабочую силу. Каждый новый сотрудник добавляет время на подбор персонала, время на обучение и замедляет производительность на старте. Если люди уходят раньше, бизнес платит дважды. Один раз на выход. Опять же о замене. Я спрашиваю новых сотрудников, где они застревают. Во многих случаях решение простое: лучший план на первую неделю, более короткие инструкции, более четкий контакт с руководителем или более четкий поток задач. Простой пример показывает, почему это работает. Однажды я посмотрел на команду исполнителей из 40 человек, которая хотела снизить затраты на рабочую силу. На первый взгляд размер команды выглядел нормальным. Настоящей проблемой были отходы. Два работника потратили часть каждой смены на ввод одних и тех же данных заказа дважды. Трое других остались допоздна, потому что сборы закончились после окончания смены. Новичкам требовалась слишком большая помощь, поэтому опытные работники продолжали останавливать свою работу. Мы изменили расписание вокруг самого загруженного окна заказов. Мы удалили один повторяющийся шаг данных. Мы дали новым сотрудникам краткий контрольный список и более четкий план действий в первый день. Команда по-прежнему выполняла ту же рабочую нагрузку, но количество оплачиваемых часов сократилось. Изменения произошли в результате процесса, а не давления. Вот почему я рассматриваю такую ​​задачу, как «Сокращение затрат на рабочую силу на 55%», как цель процесса, а не лозунг. Если я буду настаивать только на сокращениях, команда это почувствует. Если я подчищу работу, цифры будут двигаться таким образом, что это будет иметь смысл. Моя обычная последовательность проста: - проверить, куда уходят оплачиваемые часы - найти причину сверхурочной работы - удалить повторяющуюся работу - подобрать персонал в соответствии со спросом - подготовиться к охвату нескольких навыков - проверять одни и те же цифры каждую неделю. Мне нравится этот путь, потому что его легко увидеть и им легко управлять. Менеджер может действовать в соответствии с этим. Команда это понимает. Предприятие может держать затраты на рабочую силу под контролем, не создавая хаоса на производстве.

Раньше я чувствовал себя занятым весь день, но все равно получал слабые результаты. Мой стол был полон заметок, почтовый ящик постоянно рос, и каждая задача выглядела срочной. Я слишком быстро отвечал на сообщения, слишком часто переключался между работами и тратил много энергии на работу, которая выглядела активной, но ничего не продвигала вперед. Это то, что многие люди упускают из виду: долгие часы не всегда означают высокую производительность. Мой выход заключался в том, чтобы не работать больше. Мне пришлось вывезти мусор. Я начал с того, что задал один простой вопрос для каждой задачи: помогает ли это мне сегодня принести реальную пользу? Если ответ был отрицательным, я откладывал его, группировал или удалял. Эта маленькая привычка изменила мой подход к работе. Я перестал относиться к каждому сообщению как к пожару. Мой знакомый торговый представитель отвечал каждому клиенту в течение нескольких минут, даже во время напряженной работы. Он думал, что быстрые ответы показывают заботу. На практике он постоянно отвлекался, и ему требовалось дополнительное время, чтобы закончить предложения. После того, как он установил два окна ответа каждый день, качество его предложений улучшилось, и он выполнил больше последующих действий с клиентами за меньшее время. Ответы по-прежнему были оперативными. Его внимание просто больше не было рассеяно. Этому образцу я следую сейчас. 1. Я защищаю один блок фокусной работы. Я выбираю одну задачу, которая создает наибольшую ценность. Для меня это может быть написание презентации, проверка кампании или подготовка отчета для клиента. Я закрываю лишние вкладки, отключаю оповещения и продолжаю выполнять задачу, пока она не достигнет полезной стадии. Я не стремлюсь к идеальным условиям. Я просто сокращаю перерывы. 2. Я группирую простые задачи. Маленькие задачи кажутся безобидными. Это не так. Электронная почта, быстрые ответы в чате, сортировка файлов и заметки о встречах могут занять целое утро, если я позволю им распределяться по всему дню. Я группирую их вместе и обрабатываю в одно и то же время. Мой разум становится легче, потому что я больше не открываю одну и ту же мысленную дверь. 3. Я использую простые шаблоны, которые использовал для написания каждого сообщения с нуля. Это казалось осторожностью, но это трата энергии. Теперь я храню короткие шаблоны для обычных работ. Один для разъяснительной работы. Один для наблюдения. Один для протоколов встреч. Я до сих пор корректирую формулировки под каждого человека, но начинаю не с нуля. Это экономит время и делает мое сообщение устойчивым. 4. С каждого процесса вырезаю по одному слою. Смотрю на каждую повторяющуюся задачу и спрашиваю, где скрывается задержка. Нужно ли мне три этапа утверждения или достаточно одного? Нужно ли перезаписывать одни и те же данные в двух местах или можно оставить один чистый источник? Нужна ли мне долгая встреча или я могу послать четкую записку? Каждый раз, когда я снимаю один слой, работу становится легче завершить. 5. Я измеряю производительность, а не движение. Раньше я чувствовал себя хорошо после насыщенного календаря. Теперь смотрю, что на самом деле отправляется. Я отправил предложение? Решил ли я проблему клиента? Закончил ли я черновик? Приблизил ли я лидерство к принятию решения? Это та часть, которая важна для меня. Движение может показаться занятым. Результат создает прогресс. Я также узнал, что меньше работы не означает меньше заботы. Это значит, что я провожу время там, где оно имеет значение. Фрилансер, с которым я работал, однажды сказала мне, что она устала, потому что продолжала браться за каждую мелкую работу, которая попадалась ей на пути. Ее день был полон, но ее лучшие клиенты не получали ее самого пристального внимания. Позже она повысила свои фильтры, приняла меньше малоценных запросов и отдала больше энергии работе, соответствующей ее навыкам. Ее доход стал более стабильным, а стресс уменьшился. Подобные изменения со стороны выглядят простыми. Не всегда легко начать. Тем не менее, это работает, потому что учитывает то, как люди действительно сосредотачиваются. Мое правило простое: если задача отнимает время, не добавляя ценности, я ставлю ее под сомнение. Если задача помогает мне добиться более четких результатов, я сохраняю ее. Так я получаю меньше работы и больше результатов.

Я разговаривал с заводскими коллективами, которые снова и снова испытывают одну и ту же боль. Заказы меняются. Машины останавливаются в неподходящий момент. Бумажные записи теряются. При передаче смен упускаются детали. Очередь продолжает двигаться, но люди по-прежнему тратят слишком много времени на решение проблем, которых можно было бы избежать. Вот почему я думаю, что более разумный переезд завода не начинается с большого скачка. Все начинается с четкого взгляда на повседневную работу. Обычно я начинаю с мест, где время теряется. Машина ждет запчастей. Руководитель проверяет три разных листа, чтобы найти одно число. Работник сообщает о неисправности, затем ждет обратного звонка. Эти небольшие задержки быстро накапливаются. На одном заводе, с которым я работал, терялось производственное время, потому что команда обнаружила затор только после того, как партия уже была затронута. Им не нужен был более масштабный лозунг. Им нужна была более быстрая видимость. Мой следующий шаг — соединить ключевые точки линии. Я хочу, чтобы данные о машинах, запасах и персонале хранились в одном месте. Когда команда может одновременно видеть производительность, время простоя и использование материалов, управлять работой становится проще. Менеджер больше не догадывается, почему замедлилась очередь. Планировщик может видеть, когда сырье заканчивается. Руководитель смены может действовать до того, как небольшая проблема превратится в длительную остановку. Я также обращаю внимание на людей на полу. Технологии помогают, но люди по-прежнему выполняют работу. Если экраном сложно пользоваться, процесс замедляется. Если предупреждение нечеткое, на него может ответить не тот человек. Я предпочитаю простые шаги. Очистить кнопки. Короткие сообщения. Одна задача за раз. На упаковочном заводе, который я посетил, использовались планшеты для отчетов о неисправностях, и операторам они понравились, потому что они могли отправить записку с фотографией вместо того, чтобы ходить по площадке в поисках начальника. Это сэкономило усилия и исключило путаницу. Обучение имеет такое же значение, как и инструменты. Я не прошу персонал изменить все сразу. Я показываю одну новую привычку, позволяю им использовать ее, а затем перехожу к следующей. Команда легче принимает изменения, когда выгода видна. Меньше переделок. Меньше пропущенных передач. Более быстрая реакция, если что-то пойдет не так. Я также люблю начинать с малого. Одна линия. Одна смена. Один процесс. Это снижает риск и облегчает оценку результата. Если новый способ поможет, команда сможет внедрить его шаг за шагом. Если не подойдёт, можем подкорректировать, не нарушая работу всего сайта. Моя точка зрения проста. Разумный переезд завода – это не погоня за блестящей идеей. Речь идет об устранении трения в повседневной работе. Когда команда видит проблему на раннем этапе, делится одними и теми же данными и использует инструменты, подходящие для работы, весь завод работает с меньшим стрессом. Я доверяю именно таким изменениям, потому что они проявляются в самой работе.

Раньше я видел рост затрат на рабочую силу по простым причинам. Дополнительная сверхурочная работа. Пробелы в графике. Люди простаивают в часы ожидания, а затем спешат, когда поступают заказы. Счет рос, давление на команду тоже. Что мне помогло, так это не резать вслепую. Я начал с просмотра фактически полученной работы. Часы работы. Тихие часы. Повторяющиеся задачи. Затем я привел график в соответствие со спросом, четко распределил роли сотрудников и переместил людей туда, где они были нужнее всего. Уже одно это устранило много отходов. Я также узнал, что маленькая деталь может изменить всю неделю. В кафе, где я работал, по утрам на полу сидели три человека, а за обедом помощи было недостаточно. Мы скорректировали план смен, перекрестно обучили одного бариста работе с кассой и наблюдали, как поток улучшился. Обслуживание стало более плавным. Рабочее время имело больше смысла. Если ваши затраты на рабочую силу кажутся слишком тяжелыми, я бы не стал начинать с увольнений. Я бы начал с часов, задач и расписания. Устраняйте потери, сохраняйте стабильность команды и позволяйте каждой смене выполнять свою работу. Вот тут-то и начинает проявляться экономия.

Я знаю, как трудно доверять новому поставщику, новому продукту или новой услуге, когда единственное, что ты видишь, — это короткое обещание на экране. Я видел, как покупатели беспокоились о качестве образцов, медленных ответах, слабом отслеживании и деталях, которые хорошо выглядят на бумаге, но не работают при повседневном использовании. Вот почему я всегда предпочитаю доказательства от команды, которая работает на местах. Когда моя китайская команда проверяет продукт, я не хочу расплывчатой ​​похвалы. Я хочу четкую обратную связь. Я хочу знать, как он выглядит, как он себя чувствует, как он работает и где находятся слабые места. Мне нужны факты, на основании которых я могу действовать. Мой процесс прост. Я начинаю с полного обзора потока товара или услуги. Я прошу мою китайскую команду проверить те детали, которые наиболее важны для пользователя. Я сравниваю то, что говорит поставщик, с тем, что мы видим в процессе использования. Я веду записи о размере, отделке, упаковке, скорости и поддержке. Затем я превращаю эти записи в четкие шаги, чтобы следующий покупатель мог сделать более безопасный выбор. Например, однажды я работал с клиентом, который хотел запустить небольшую линейку продуктов для онлайн-продаж. На фотографиях образец выглядел хорошо, но первый тест показал неплотное прилегание одной части упаковки. Моя китайская команда заметила это раньше. Мы попросили внести изменения, проверили новый образец и избавили клиента от проблемы с возвратом позже. Этому доказательству я доверяю. Больше всего я ценю простоту: меньше догадок, меньше сюрпризов и лучший контроль над каждым шагом. Когда команда в Китае тестирует детали на месте, я могу говорить с клиентами с большей уверенностью. Я могу объяснить, что работает, что требует ухода и что следует еще раз проверить перед запуском. Если вы ищете четкий ответ, я бы не просил вас полагаться только на утверждения. Я бы попросил вас взглянуть на работу, лежащую в основе этого иска. Вот тут-то и начинается доверие. Вот откуда приходят лучшие решения. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше Ю Хуйчао: shtaylor@163.com/WhatsApp +8613917524531.

Чэнь Вэй, 2024 г. Сокращение затрат на рабочую силу за счет более разумного планирования Ван Ли, 2023 г. Меньше работы, больше производительности за счет упрощения процессов Чжан Минь, 2024 г. Практические методы сокращения сверхурочной работы в повседневных операциях Лю Ян, 2022 г. Создание более эффективного производства за счет улучшения видимости Хуан Цзе, 2023 г. Гибкость рабочей силы и перекрестное обучение для стабильной работы Сунь На, 2024 г. Доверие и контроль качества в оценке поставщиков в Китае