Производство на 60 % быстрее. Что вас сдерживает?

Я знаю, что такое медленное производство. Заказы продолжают поступать, команда занята, а очередь движется слишком медленно. Люди ждут материалов. Машины простаивают. Маленькие ошибки оборачиваются переделками. В конце концов, объемы производства выглядят слабыми, а давление растет. Моя точка зрения проста: скорость не возникает из-за того, что людей просят спешить. Скорость достигается за счет удаления мусора. Когда я смотрю на медленную производственную линию, я не начинаю с обвинений. Я начинаю с потока. Я спрашиваю, где останавливается работа, где прерывается передача и где команда снова и снова теряет минуты. Вот подход, который я использую. 1) Я составляю карту одного продукта от начала до конца. Я выбираю один предмет и отслеживаю его на каждом этапе. Я записываю: - куда поступает материал - кто его трогает - где он ждет - где случаются ошибки - где тормозит работа Это дает мне четкую картину. Многие команды считают, что проблема повсюду. После того, как я составил карту потока, я обычно обнаружил, что одна или две точки создают большую часть задержки. 2) Я сокращаю время ожидания, прежде чем прикасаться к чему-либо еще. Ожидание убивает вывод. Я видел, как команды теряли часы, потому что: - инструменты не были готовы - отсутствовали этикетки - сырье все еще находилось в другом месте - на следующей станции не было места Я исправляю эти основы заранее. Готовлю детали до начала смены. Я держу инструменты рядом с рабочей зоной. Я помещаю следующую партию туда, где команда сможет добраться до нее, не ходя взад и вперед. Подобные небольшие изменения часто экономят больше времени, чем люди ожидают. 3) Каждый мой шаг принадлежит одному человеку. У медленной очереди часто неясная ответственность. Один человек предполагает, что кто-то другой проверял материал. Другой человек думает, что следующая станция поймает ошибку. Этот разрыв создает задержку. Я назначаю одного владельца для каждого шага. Этот человек проверяет передачу и подтверждает, что работа готова к продолжению. Мне нравится этот метод, потому что он быстро уменьшает путаницу. Люди работают лучше, когда знают, чем владеют. 4) Я отслеживаю доработку, а не только результат. Многие команды гонятся за объемом и игнорируют доработку. Это проблема. Если 100 единиц уходят с линии, а 12 возвращаются на ремонт, реальная скорость ниже, чем кажется. Я веду простой журнал: - дефектов - переделок - времени простоя - недостающих деталей - задержки замены. Это подсказывает мне, куда исчезает время. Однажды я работал с небольшой командой упаковщиков, которая постоянно не выполняла ежедневные задачи. Сначала команда считала, что линия нуждается в большем давлении. Проверив цифры, я обнаружил, что настоящая проблема заключалась в доработках из-за плохого размещения этикеток и поздней подготовки материала. Мы зафиксировали эти две точки, и дневной объем производства стал быстро расти. Команда не работала усерднее. Работа потекла лучше. 5) Я стандартизирую повторяющуюся работу. Когда каждый человек выполняет одну и ту же задачу по-своему, скорость падает. Я пишу простой стандарт для повторных заданий: - тот же порядок установки - те же контрольные точки - те же этапы передачи обслуживания - та же проверка качества. Я сохраняю язык простым. Я избегаю длинных документов, которые никто не читает. Хорошие стандарты должны помогать команде действовать, а не тормозить ее. 6) Я делаю изменения небольшими и заметными. Большие планы хорошо смотрятся на бумаге. Мелкие ремонтные работы на полу. Я предпочитаю изменения, которые команда может видеть сразу: - переместите наиболее используемые инструменты ближе - отметьте рабочую область - разместите необработанные элементы в одном фиксированном месте - уберите лишние перемещения - используйте один чистый контрольный лист Эти шаги кажутся простыми. Они просты. Вот почему они работают. Мой собственный урок таков: если производственная линия кажется медленной, я не давлю на людей сильнее. Убираю трение. Этот сдвиг меняет все. Команда испытывает меньше стресса. За процессом становится легче следить. Объем производства растет устойчивым и практичным образом. Во многих случаях такая очистка помогает линии двигаться намного быстрее, чем раньше. Если вы сейчас застряли в медленном производстве, начните с одного продукта, одной точки задержки и одного простого решения. Вот тут-то и начинается настоящий прогресс.

Я продолжаю слышать одни и те же жалобы от руководителей групп: работа есть, люди есть, но результат по-прежнему кажется медленным. Я видел эту проблему с обеих сторон. Я работал с командами, которые действуют слишком осторожно, с командами, которые слишком много говорят, и с командами, которые решают одну и ту же задачу дважды. Проблема не всегда в усилиях. Многие команды заняты. Обычно проблема заключается в трении. Когда я хочу понять, почему команда не движется быстрее, я обращаю внимание на три вещи: неясное владение, слишком много передач и слабые повседневные привычки. Когда право собственности неясно, люди ждут. Один человек думает, что другой возьмет на себя эту задачу. Дизайнер ждет копию. Копия ожидает окончательного брифа. Менеджер ждет обновлений, которые так и не приходят. Однажды я видел, как небольшая команда по контенту пропустила дату запуска, потому что пять человек коснулись одной статьи, но никто не знал, кому принадлежит последнее решение. Работа продолжала двигаться по кругу. Я решаю эту проблему, делая право собственности видимым. Одна задача, один владелец. Не пять. Не «команда». Один человек должен выполнить задачу от начала до конца, даже если на этом пути помогают другие люди. Слишком много передач замедляют все. Каждая передача добавляет паузу. Файл перемещается из одного почтового ящика в другой. Записка теряется. Небольшое редактирование превращается в длинный обзор. К тому времени, когда задача возвращается, команда уже сместила фокус. Я предпочитаю простое правило: чем меньше раз задача переходит из рук в руки, тем лучше поток вывода. Если задача требует трехкратного рассмотрения, я спрашиваю, что действительно необходимо, а что — просто привычка. Многие команды проверяют результаты из страха, а не из-за необходимости. Ежедневные привычки влияют на скорость больше, чем ожидает большинство людей. Я видел, как команды тратили половину утра, решая, с чего начать. Это скрытые затраты. Чистый ежедневный план помогает людям двигаться быстрее, не напрягаясь сильнее. Когда я помогаю команде, я прошу их выбрать лучшую работу, пока день не стал шумным. Не все. Лишь несколько задач, которые имеют наибольшее значение. Короткая проверка команды также помогает. Я не имею в виду долгую встречу. Я имею в виду быстрый раунд, где каждый говорит, что он доделает, что заблокировано, а что требует решения. Когда этот ритм установится, работа перестанет тормозиться. Инструменты могут помочь, но инструменты не исправляют слабый процесс. Я видел, как команды покупали новое программное обеспечение и ожидали, что скорость будет такой же. Это редко работает так. Если процесс беспорядочный, новый инструмент только сделает беспорядок чище. Простая доска, общая папка и четкий путь обзора часто могут сделать больше, чем сложный набор приложений. Мне нравится, чтобы система была легко читаемой. Каждый должен знать, что ждет, что активно и что делается. Когда люди видят работу, они тратят меньше энергии, спрашивая, как обстоят дела. Общению также нужен предел. Команда может уговорить себя отложить игру. Длинные нити. Бесконечные комментарии. Встречи, повторяющие одни и те же моменты. Я был в помещениях, где план менялся трижды за один день, а работа все еще не двигалась. Здесь поможет четкое письмо. Краткие заметки. Директ спрашивает. Если возможно, одно решение для каждого сообщения. Еще мне нравится снимать скрытое давление. Некоторые команды действуют медленно, потому что люди боятся задавать элементарные вопросы. Они не хотят выглядеть неподготовленными. Это молчание стоит больше, чем простой вопрос. Я лучше услышу: «Мне нужен исходный файл», чем увижу, что задача простаивает два дня. Более быстрая команда не всегда является более загруженной командой. Это урок, который я продолжаю видеть. Скорость достигается за счет меньшего сопротивления, а не большей силы. Это происходит благодаря чистому владению, меньшему количеству передач, лучшей ежедневной концентрации и процессу, которому люди могут следовать без догадок. Если бы мне пришлось провести один простой тест, я бы спросил так: где чаще всего работа останавливается? Если пауза перед началом работы, бриф слабый. Если пауза происходит во время проверки, путь утверждения слишком тяжелый. Если пауза наступила после передачи, следующий владелец не ясен. Как только я нахожу паузу, я обычно могу найти исправление. Я не считаю, что каждой команде нужен больший толчок. Многим командам нужен более чистый путь. Когда я помогаю устранить трение, результаты улучшаются и кажутся более естественными. Люди перестают кружить. Работа начинает двигаться. Команда возвращается в ритм.

Раньше я думал, что скорость — главная проблема. У моей команды накапливалась работа, ответы замедлялись, а в конце каждого проекта обнаруживались мелкие ошибки. Я хотел более быстрой доставки, но не хотел небрежных результатов. Это напряжение проявлялось каждый день. Если мы будем действовать слишком быстро, качество упадет. Если мы проверяли слишком много, сроки срывались. Я обнаружил, что настоящая проблема не в усилиях. Настоящей проблемой был процесс. Когда я присмотрелся, я снова и снова видел одну и ту же картину. Один человек ждал ответа. Одна задача была пропущена, потому что она никому не принадлежала. Простая коррекция превратилась в три раунда взад и вперед. Задержка произошла не из-за одной большой проблемы. Это произошло из-за множества небольших перерывов. Я изменил способ работы. Я начал с отображения каждого шага от запроса до доставки. Я записывал, кто что делал, что нужно для каждого шага и где обычно останавливалась работа. Уже одно это помогло мне обнаружить отходы. Однажды член команды потратил почти час на поиски файла, который должно было быть легко найти. После того как я установил одну общую папку и четкое правило именования, та же самая задача заняла несколько минут. Я также сделал краткое изложение намного понятнее. Когда запрос расплывчатый, скорость теряется. Теперь я задаю три простых вопроса перед началом работы: - Какова цель - Что должно быть включено - Как выглядит успех Это звучит незначительно, но это экономит много времени. Я использовал это в клиентском проекте для страницы продукта. Клиент хотел, чтобы страница была «чистой и убедительной». Это было слишком широко. Я спросил целевого покупателя, основную проблему и один пример, который они хотели бы подчеркнуть. Как только я это понял, я мог двигаться быстро, не догадываясь. Я придерживаюсь одного правила качества. Я не жду конца, чтобы все проверить. Я проверяю каждый ключевой шаг. Таким образом, маленькая проблема останется маленькой. Если я рано замечаю слабое предложение, недостающую деталь или неработающую ссылку, я исправляю это до того, как оно распространится. Несвоевременный чек зачастую обходится дороже, чем сама работа. Я также облегчаю повторение работы. Если задача повторяется более одного раза, я превращаю ее в простой контрольный список. Не длинный. Только шаги, которые имеют значение. Мой контрольный список для работы с контентом, например, включает в себя: - Проверьте тему и аудиторию - Сопоставьте основную мысль с запросом - Сканируйте непонятные слова - Прочитайте один раз, чтобы понять поток - Прочитайте один раз, чтобы выявить ошибки. Это сохраняет стабильность команды. Людям не нужно каждый раз угадывать стандарт. Выделяется один реальный пример. Небольшой интернет-магазин, с которым я работал, постоянно пропускал даты запуска продуктов. В команде были хорошие люди, но работа шла по кругу. Подробности о продукте пришли с опозданием, изображения пришли в неправильном формате, а окончательную страницу пришлось редактировать после загрузки. Я изменил поток. Я дал каждому человеку одну четкую роль, один крайний срок и один общий путь к файлу. Я также попросил провести быструю проверку, прежде чем что-либо будет запущено в эксплуатацию. Магазину не нужна была большая команда. Нужно было меньше пробелов. После этого процесс запуска стал намного более плавным, и команда перестала так часто тушить пожары. Я понял, что быстрая работа – это не торопливая работа. Быстрая работа – это четкая работа. У него меньше передач управления. Здесь меньше сюрпризов. Это оставляет меньше места для догадок. Он также уважает человека, выполняющего задачу, поскольку четкие шаги облегчают повторение хорошей работы. Когда я хочу сократить задержки, повысить скорость и сохранить высокое качество, я продолжаю возвращаться к одним и тем же простым привычкам: - Сделайте цель ясной - Устраните мелкие препятствия заранее - Используйте контрольные списки для повторяющихся задач - Просматривайте работу в ключевых моментах - Обеспечьте легкость выполнения ролей. Это то, что работает для меня. Не ярлыки. Не давление. Просто более чистый процесс, более стабильный темп и меньше исправлений в конце.

Раньше я видел ту же проблему в загруженных производственных командах. Работа была хорошей. Выхода не было. Джобс снова и снова тормозил в одних и тех же точках: недостающие детали, неясные спецификации, разбросанные файлы, вопросы в последнюю минуту и ​​переделки, которые отодвигали всю линию назад. Я узнал, что скорость не начинается с большего давления. Все начинается с одного небольшого изменения в том, как работа поступает на конвейер. Я перестал относиться к каждому заказу как к новому началу. Я начал использовать один готовый пакет заданий для каждой задачи. В этом пакете содержалось задание, материалы, контрольный лист, файлы и примечания к утверждению в одном месте. Когда команда открыла его, никому не пришлось искать. Никто не должен был гадать. Работа началась четко, и очередь продолжала двигаться. Это изменение звучит просто. Это просто. Вот почему это работает. Вот ту часть, которую я бы использовал снова, если бы сегодня зашел в медленный магазин: - Я перечисляю все входные данные, необходимые для одной работы - Я помещаю эти входные данные в одну папку, лоток или цифровой файл - Я использую один заказ для каждого шага, чтобы команда не импровизировала - Я провожу одну выборочную проверку перед началом полного цикла - Я веду короткий журнал повторяющихся ошибок, чтобы одна и та же ошибка не возвращалась Я видел это в небольшой мастерской по производству этикеток. У владельца была хорошая команда, но каждый заказ сопровождался разрозненными документами, разными версиями файлов и отсутствующими примечаниями. Двое рабочих потратили большую часть дня на поиск деталей вместо того, чтобы выполнять саму работу. Мы составляли комплекты работ для каждого заказа, использовали один общий контрольный список и хранили все файлы в одном месте. Схема «стоп-старт» быстро пошла на убыль. В заданиях, которые мы отслеживали, задержка лидов снизилась примерно на 60 %. Мне нравится этот подход, потому что он уважает то, как люди на самом деле работают. Большинство команд замедляют работу не потому, что они ленивы. Они замедляются, потому что каждая небольшая пауза требует нового выбора. Найдите файл. Попросите спецификацию. Подтвердите цвет. Проверьте этикетку. Исправьте ту же проблему еще раз. Каждая пауза кажется маленькой, но стопка становится тяжелой. Готовый к запуску пакет устраняет это препятствие. Это дает команде один ясный путь. Это также позволяет легко увидеть слабые места. Если шаг продолжает давать сбой, проблема больше не скрывается внутри шума. Это проявляется сразу. Это упрощает обучение, проверку качества и более плавную передачу данных. Моя точка зрения проста: если я хочу ускорить производство, я не начинаю с криков о скорости. Я начинаю с облегчения работы. Когда работа становится чистой еще до того, как она достигнет линии, линия движется с меньшим трением. Когда команда знает, что входит в каждый заказ, она тратит меньше энергии на поиск и исправление. Когда процесс остается одним и тем же от одного задания к другому, хороший результат становится легче повторить. Если бы мне пришлось выбрать одну смену для команды, которая хочет добиться лучших результатов, я бы сначала выбрал эту. Составьте пакет работ. Держите его полным. Будьте проще. Это одно изменение может избавить от длительного ожидания и дать всей команде более стабильный способ работы.

Раньше я терял много энергии из-за старых рабочих процессов. Я скопировал одни и те же данные в три файла. Я ждал одобрения в чате. Я снова и снова отвечал на одни и те же вопросы. К концу дня я был занят, но большая часть работы все еще казалась незавершенной. Это та часть, которую многие команды слишком хорошо знают. Задача не сложная. Процесс медленный. Люди тратят свое внимание на передачу файлов, проверку старых версий и исправление мелких ошибок, которые вообще не должны появляться. Когда я сейчас смотрю на рабочий процесс, я задаю простой вопрос: что помогает работе двигаться, а что только добавляет шагов? Мой способ исправить старые рабочие процессы прост. 1. Напишите полный путь работы. Составляю маршрут одной задачи. Кто начинает, Кто прикасается к этому, Где он ждет, Где обычно проявляются ошибки У небольшой команды продаж, с которой я работал, был длительный процесс отслеживания результатов. Один человек сохранял имена в таблице, другой копировал их в программу электронной почты, а третий проверял тот же список перед отправкой. Потребовалось слишком много передач. Мы написали полный путь на одной странице и сразу увидели дополнительные шаги. 2. Удалите повторяющуюся работу. Старые рабочие процессы часто скрывают повторяющуюся работу. Я ищу: копирование одних и тех же деталей более одного раза, спрашиваю людей о файлах, которые уже существуют, отправляю одно и то же обновление в двух местах, проверяю один и тот же элемент вручную каждый день. Когда я удаляю один повторяющийся шаг, весь процесс становится легче. Работа движется с меньшим трением. 3. Держите по одному исходнику для каждой задачи. Не люблю разрозненные файлы. Если в команде хранится один файл со статусом проекта, одна папка для окончательных ресурсов и одно место для заметок, люди знают, где искать. Они перестают спрашивать: «Какая версия правильная?» Один только этот вопрос может отнять много энергии. 4. Назначьте одного владельца для каждого шага. Старые рабочие процессы часто терпят неудачу, поскольку шаг никому не принадлежит. Каждому шагу я даю одного владельца. Этот человек знает, что должно произойти. Этот человек знает, когда его передать. Этот человек знает, как выглядит законченный шаг. Это не значит, что всю работу выполняет один человек. Это означает, что передача управления кажется менее запутанной. 5. Используйте инструменты для небольших повторяющихся задач. Мне нравится использовать инструменты, когда задача проста и часто повторяется. Форма может собирать одни и те же данные о клиенте каждый день. Шаблон позволяет избежать повторного написания того же сообщения. Общая панель мониторинга может отображать прогресс без долгих разговоров в чате. Я не использую инструменты только для того, чтобы выглядеть современно. Я использую их, когда они снимают небольшую нагрузку, которая появляется каждый день. 6. Проверьте рабочий процесс после реального использования. Рабочий процесс на бумаге может выглядеть аккуратно, но при этом потерпеть неудачу в повседневной работе. Я смотрю, как люди этим пользуются. Я спрашиваю, где они делают паузу. Я спрашиваю, что они пропускают. Я спрашиваю, что заставляет их возвращаться и исправлять ситуацию позже. У команды, с которой я работал, был четкий процесс утверждения на бумаге, но люди продолжали отправлять файлы за пределы системы, потому что шаги казались слишком медленными. Как только мы удалили один уровень утверждения и сократили путь к файлу, команда прекратила работу над этим процессом. Мне нравятся старые рабочие процессы, потому что они показывают мне, где работа застревает. Это полезно. Тем не менее, я не сохраняю процесс только потому, что он всегда был там. Если шаг не добавляет никакой ценности, я его удаляю. Если шаг существует только потому, что никто не рассмотрел его внимательно, я переписываю его. Если команда может выполнить одну и ту же работу с меньшим количеством передач и предположений, я считаю, что это лучший путь как для концентрации, так и для результатов. Чистый рабочий процесс не нуждается в громких обещаниях. Требуется меньше путаницы, меньше повторений и простой путь, по которому люди смогут следовать без дополнительных усилий. Возможно, вашей команде не нужна более крупная система. Возможно, ему нужен более короткий. Возможно, работа идет не медленно из-за невнимательности людей. Возможно, работа идет медленно, потому что процесс требует от них слишком многого делать вручную. Я сейчас обращаю на это внимание. Это экономит энергию, сохраняет спокойствие команды и делает повседневную работу более прямой.

Раньше я думал, что более быстрое производство достигается за счет более интенсивной работы. Я был неправ. Настоящее замедление не было результатом усилий. Так продвигалась работа. Слишком много мелких поручений. Слишком много неясных задач. Слишком много моментов, когда мне приходилось останавливаться, спрашивать, ждать и начинать заново. Как только я исправил свои привычки в рабочем процессе, работа стала более гладкой. Я по-прежнему усердно работал, но тратил меньше энергии. Это изменило все. Когда производство кажется медленным, я обычно обращаю внимание на три вещи: Задача не ясна. Порядок работы беспорядочный. Команда зависит от памяти, а не от простой системы. Я видел это в команде по контенту, в небольшой пекарне и на линии упаковки продукции. Схема была та же самая. Когда процесс был слабым, объем производства падал. Когда процесс был чистым, скорость выросла. Мне нравится, чтобы мой рабочий процесс был простым. Не причудливо. Не полный дополнительных шагов. Достаточно ясно, чтобы я мог повторить это без напряжения. Шаг 1. Прежде чем приступить к работе, я определяю задачу. Расплывчатая задача всегда занимает больше времени. Когда я говорю: «Пожалуйста, сделайте публикацию», люди могут угадать тему, тон, продолжительность и цель. Эти догадки все замедляют. Я экономлю время, когда даю одно четкое задание. Я записываю: Какова задача Для кого она Какой результат я хочу Что необходимо включить Чего следует избегать В одной компании, с которой я работал, команда дизайнеров постоянно пересматривала один и тот же лист продукта. Вопрос был не в навыках. Проблема заключалась в том, что запрос постоянно менялся. Как только мы написали одно четкое задание, количество ревизий быстро сократилось. Я использую ту же привычку в своей работе. Если я знаю цель до того, как начну, я двигаюсь с меньшим трением. Шаг 2. Я разбиваю работу на мелкие части. Большие задачи кажутся тяжелыми. Маленькие задачи кажутся выполнимыми. Когда мне нужно подготовить продающую статью, я не пытаюсь закончить все сразу. Я разделил его на простые части: План исследования. Черновой вариант обзора. Окончательная доработка. Это сохраняет мой разум спокойным. Я не прыгаю между идеями. Я остаюсь с одной частью, пока она не будет готова. Однажды я помогал небольшому продуктовому бренду писать еженедельный рекламный текст. Им хотелось более быстрого вывода, но команда каждый день пыталась писать полные посты с нуля. Это их истощило. Мы изменили привычку. Они сохраняли идеи тем в одном списке, сохраняли заметки о продуктах в другом списке и писали блоками. За короткий период их темп стал более устойчивым. Мелкие детали создают лучшее движение. Я доверяю этому больше, чем давлению. Шаг 3. Я удаляю повторяющиеся вопросы. Из-за повторения одних и тех же вопросов возникают большие производственные потери. Где файл? Какая версия правильная? Кто это одобряет? Какой шрифт нам следует использовать? Какой срок? Если я отвечу на один и тот же вопрос пять раз, я потеряю больше, чем время. Я теряю концентрацию. Я решаю эту проблему, создав одно общее место для ключевых заметок. Это может быть папка, лист или простой контрольный список. Я храню там последнюю версию. Я соблюдаю там правила. Контактное лицо я держу там. У моей знакомой небольшой команды по упаковке была простая привычка: каждый заказ располагал одним листом с одинаковыми деталями в одном и том же месте. Размер этикетки, тип коробки, дата отправки, особые примечания. Эта единственная привычка быстро устраняла путаницу. Никому не приходилось гоняться за тремя людьми только для того, чтобы проверить одну линию. Мне нравятся системы, которые спасают мой мозг от мелких перебоев. Шаг 4: Я защищаю свои рабочие блоки. Я работаю лучше, когда уделяю одной задаче все свое внимание. Если я продолжаю переключаться между электронной почтой, чатом, черновиками и рецензированием, мой темп падает. Мой разум нуждается в перезагрузке каждый раз. Именно здесь начинается медленное производство. Поэтому я устанавливаю короткие рабочие блоки. Я выбираю одно задание. Я закрываю лишние вкладки. Я приглушаю шум, когда могу. Я даю работе четкое начало и ясный конец. Эта привычка очень помогла мне во время проекта по запуску продукта. У нас были примечания к продукту, текст объявления и изменения целевой страницы, и все это было внесено одновременно. Сначала все все трогали. Результат оказался грязным. Затем мы устанавливаем фиксированные рабочие блоки для каждого человека. Один человек делал заметки, один вносил правки, один проверял окончательную версию. Работу стало легче отслеживать. Сосредоточенное время — это не волшебство. Это просто меньше отходов. Шаг 5: Я проверяю процесс, а не только результат. Хороший результат может скрыть плохой процесс. Я не просто спрашиваю: «Мы закончили?» Еще я спрашиваю: «Что нас тормозило?» Этот вопрос поможет мне улучшить результат в следующем раунде. Возможно, задержка произошла из-за слишком большого количества этапов утверждения. Возможно, проект был слабым, потому что задание было слабым. Возможно, команда потратила слишком много времени на поиск старых файлов. Возможно, порядок работы был в порядке, но передача - нет. Мне нравится искать небольшие точки сопротивления. Зачастую их легко исправить. В одной маленькой пекарне, которую я посетил, был простой урок. Команда постоянно пропускала утреннюю суету, потому что ингредиенты не были доставлены достаточно рано. Качество продукции было в порядке. Проблемой был процесс перед выпечкой. Они изменили привычку готовиться, и утренний поток улучшился без увеличения штата сотрудников. Именно поэтому я уделяю внимание процессу после того, как получен результат. Мое собственное правило простое. Если я хочу ускорить производство, я не начинаю с того, что прошу людей работать усерднее. Я начинаю с вопросов: Могу ли я уточнить задачу? Могу ли я сократить один шаг? Могу ли я уменьшить туда-сюда? Могу ли я защитить сосредоточенное время? Могу ли я облегчить следующий повтор? Эти маленькие привычки имеют значение. Они могут выглядеть просто, но с ними работа выполняется с меньшим напряжением. Я понял, что скорость не зависит от спешки. Это происходит из ритма. Когда мой рабочий процесс чистый, я заканчиваю больше работы с меньшим стрессом. Я делаю меньше ошибок. Я трачу меньше времени на решение проблем, которых можно избежать. Я чувствую себя лучше. Это та часть, которую люди часто упускают из виду. Более быстрое производство – это не только возможность делать больше. Речь идет о том, чтобы тратить меньше. Хотите узнать больше о тенденциях и решениях в отрасли? Свяжитесь с Юй Хуйчао: shtaylor@163.com/WhatsApp +8613917524531.

Тайити Оно, 1988, Производственная система Toyota за пределами крупномасштабного производства. У. Эдвардс Деминг, 1993, Новая экономика для промышленности. Государственное образование. Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс, 2003, Бережливое мышление. Избавьтесь от отходов и создайте богатство в вашей корпорации. Майкл Л. Джордж, 2002, Бережливое производство шесть сигм, сочетающее качество шести сигм со скоростью бережливого производства Элиягу М. Голдратт, 1992, Цель Процесс постоянного улучшения Джефф Сазерленд, 2014, Scrum: Искусство делать вдвое больше работы за половину времени